头衔让你成为管理者，追随者让你成为领导者。——“硅谷万亿美元教练” 比尔·坎贝尔
很多管理者感叹，现在的年轻员工越来越不好带：跟上级抬杠、不服从管理、质疑工作安排的合理性、不喜欢团队配合、不参与公司聚餐、兴趣爱好奇葩……
但是你想过没有，到底是这一届年轻人不好带，还是你的领导方式过时了？电影《华尔街之狼》的主角怎样说服别人买一支笔呢？他没有说这支笔设计很棒、写字流畅、你肯定会喜欢，而是制造一个让对方需要用到笔的机会。不是告诉你这件事有多好，而是让你知道，你有去做这件事的必要。能够扣动员工心灵扳机，让他们自动自发的融入团队，与大家一起奋斗，就是做领导的艺术。
管理向左，领导向右，管理者应该如何提高领导力呢？
一、理想的领导者应该具有哪些品质？
作为一名下属，你希望自己的上级拥有什么样的品质？你的领导拥有什么样的素质时，你会更加信任TA、更愿意追随TA？课堂上我也曾邀请学员进行类似的思考，答案大部分比较相似，比如：1）希望上级有包容，允许自己偶尔犯错；2）希望上级有格局，眼光比较长远，带着自己往正确的方向发展；3）希望上级有学识、见解和能力，碰到解决不了的问题，自己可以请教等。
谈到领导的品质，全球领导力畅销经典著作《领导力：如何在组织中成就卓越》非常值得一提。作者詹姆斯.库泽斯和巴里.波斯纳两位大师通过30多年的研究和对几千个领导者案例的分析，提炼出了卓越领导者的5项行为和10个承诺。其中特别引起关注的是，他们向全世界发放“受人尊敬的领导者的品质”调查问卷，对世界企业管理者进行广泛调查，并不断更新数据，最终得出了结论：排名靠前的品质有真诚、前瞻性、激情和能力。
何谓真诚？我们的理解里包括了4个简单又很重要的指标：内心正直、对外诚信、言行一致和表里如一。
1.正直是真诚的内化于心。我看到的和理解的真诚，很多时候它表现为坚持原则。作为领导者，如果不能把正直根植于心，你的一言一行与决策都会在下属眼中心中投下深刻的印记。另外，领导者靠什么抵御外界的诱惑与侵扰？我感觉内心正直的贡献非常大，它应该是最重要的“压舱石”。
2. 诚信是真诚的外化于行（形）。“说到”为什么不可或缺？你与组织的愿景、希望和梦想，你得勇敢、大胆地说出来。不说，团队成员怎么知道？不知道，他们如何感受到你作为leader的信念与感召力、跟你一起放眼未来？团队成员们如果看不到未来，那他们就一定会和你计较现在了。再说说“做到”。这俩字说出来实在太容易，但真要做到又实在太不容易。两个重要的支撑：一是人品二是能力。所以很多时候，我们给领导者们委婉的建议是：没有建立起相应的能力之前，先不要夸海口、说大话，否则，最终失分的是自己宝贵的诚信度......
3. 言行一致。字面意思看起来仍然是说到做到，实则不然。更倾向于“言传身教”。希望下属怎样做，领导者首先要带好头。而作为示范，领导者的身教要重于言传。工作与生活从来都不可完全分家，话说家庭教育中父母如何影响孩子？“身教重于言传”这条原则依然适用的。
4. 表里如一。是指领导者不做作、不虚假，不搞明里一套暗地里又一套。一个内外通透的领导让下属能感受到TA的身心和谐。作为下属，看到你的领导在你和他周围的人面前都呈现着真实的自己，你的感受如何？怎一个爽字了得？
真诚是领导者的基础本色，但只有真诚还体现不了领导者的优秀。我理解的前瞻性，是指做正确的事比正确地做事要重要得多。就像另一位领导力大师沃伦.本尼斯在《领导者》一书中提到的：管理与本质的区别之一在于，管理注重方法，而领导注重方向。方法围绕的是如何正确地做事，而方向是指做正确的事。
我理解的激情不是外在的高喊口号、大肆宣扬，让氛围燃烧，而是来自内心对工作的爱和执着。在工作过程中表现得活力满满、有深度的热情，不管面对什么样的困难与诱惑，都能保持高度的专注全身心投入。
小结：潜在领导者的四大品质，它们是：真诚、前瞻性、激情和能力。这四项品质中，你有没有看到自己可以补充或提升的方面？前瞻性和能力必须借由一定的职位与工作情境来历练，但无论身处何时何地何职位，在真诚和激情这两个维度上，想必每个人都是大有可为的。
二、增强领导力的动力与阻力
在增强领导力的过程中，会遇到一些动力和阻力，这些动力和阻力来自我们的职业经历。促进领导力增长的动力有哪些呢？具体来讲，来自三大方面。
1. 在职业生涯早期就承担挑战性工作。领导者早期承担的工作越多、承受的压力越大、遭遇的挫折越多，对增强领导力就越有帮助。这些责任、压力与挫折是可以帮助领导者拓展相关能力的，帮助领导者明确自身在领导力方面的强项与弱点，并且在很多跟领导力相关的领域里成长，尝试着领导他人，让领导者能够从成功或失败的实践中增进知识。
2. 身边有非常好或者非常差的领导者榜样。无论是好榜样还是差榜样，只要特点突出，都会给我们强烈的启示。所以，职业生涯初期最幸运的事就是遇到一位有明显“缺点”的好领导，当然这个“缺点”是打了引号的。有缺点的好领导可以让我们在正反两个方面都有所受益。
3. 如果要考虑某一专业职能未来应该如何做，是职能战略。一项任务，如果能够让我们知识面的广度和技能的锻炼得到质的提升，就勇敢地接活吧！这些任务可以拓宽人的视野，磨炼心性，这对领导者在未来确定组织的发展方向非常重要。另外呢，通过拓展能力的各项任务，领导者在职业生涯早期就得以开展广泛的人际交往，为储备经验和人际关系资源打下坚实的基础。
那么阻碍领导力发展的阻力又有哪些呢？主要来自三大方面。
1. 一系列范围狭窄的策略性工作。在很多大公司，职责分工是很细的，管理者是从具体化的等级做起，这样就会导致管理者更加注重短期目标，并以策略为导向；即使获得了多次提升，但其实仍然是在年复一年地重复工作，结果就是管理者更善于处理具体的职能性的问题，而不善于从事管理工作，培养不了制定长期目标及战略的这种能力。
2. 垂直性的工作变动。垂直型的工作变动不能培养重要职位中的领导思维所需要的广度。
在企业里，有些职位的晋升往往是专业的或者本序列内的，这样会导致被提拔的人即便是到了很高的位置，也没有经历更多的跨专业跨领域的培养和历练，这对成为领导者是一种明显的阻碍。比如说，企业财务部门的人员提拔就是垂直性的，一个刚刚进入财务部门的出纳，之后会当上会计，再当会计主管，直到财务总监。他每天接触的都是同一个领域的工作，拥有的是专业角度的视野。虽然财务对企业的经营发展至关重要，但这样的职业经历无法成就领导者应该有的视野和对企业全面运营的理解。所以，对领导者来说，早期职业生涯经历的领域越多越好，这样才不至于框住自己的思维，并且能对组织的整体运营有比较全面的了解。
3. 快速被提拔。很多管理者希望能得到“火箭式”的提拔，希望自己能够展示才华，施展抱负。但领导力的培养就像农民种地，必须经过春种夏长，才能换来秋收冬藏。领导力的增强跟运动健身一样，没有捷径的，也不可能一蹴而就。
快速被提拔往往有四大隐患：人际关系不扎实。长期交往才能积累人际关系。受欢迎并不算是具有领导才能，领导才能应该按领导者所完成的成果来判断。经验不足。经验是需要用时间来锤炼的。威信不高。快速被提拔，很难在某一个领域扎扎实实地做出让人信服的业绩或者贡献，没有这些做基础，威信自然高不了。目光不长远。因为快速被提拔，所以就想在短时间内做出成绩，会在不同程度上造成目光短浅，不利于培养领导者应该具备的前瞻性和宏观视野。
三、领导者不必是专家，而应该是整合大师
现在领导者经营企业所要掌握的知识和要具备的能力实在是太多太多了，当领导者无法独立掌握所有要素的时候，就不应该再做加法了，而要学会做减法。领导者不必在专业上下功夫，而是应该腾出时间和精力在整合上下功夫，要学会把组织发展所需要的资源整合起来，尤其要把人才整合到自己的身边，为自己所用。
案例分享：
2012年，斯皮尔伯格拍摄了一部电影叫《战马》，获得了第84届奥斯卡金像奖的6项提名和广泛的好评。这部电影讲的是一个男孩和一匹战马之间非比寻常的友谊。故事一开始是英国小男孩阿尔伯特拥有了一匹马，马的名字叫乔伊。孩子跟这匹马之间建立了深厚的友谊。但是在第一次世界大战期间，英国和德国在法国战场交战，英国成立了骑兵团，阿尔伯特的父亲把乔伊卖成了战马。一个军官在得到这匹马以后，对阿尔伯特有个口头承诺：如果战争结束后，我还能活着回来的话，我会把马还给你的。后来军官阵亡了，于是，乔伊就成了花名册上没有主人的战马。当年的小男孩阿尔伯特已经19岁了，为了找到心爱的马，他毅然决然报名参军，并要求远赴法国战场。他历尽千辛万苦，最终和马重逢。而这个时候，一战也结束了。按照英军的规定，骑兵团要在法国就地解散，所有的军官都可以把马带回英国，而没有主人的马将会作为物资公开拍卖。因为乔伊在花名册上的主人已经阵亡，所以乔伊被列为拍卖物资。为了帮助阿尔伯特，当年买走乔伊的这个军官的副官带着阿尔伯特找到了骑兵团的团长，说明了当年军官买马的承诺，并且作为人证恳请团长能够批准让阿尔伯特带着马退伍回家。这个时候团长面临一个两难的选择：如果按照军规把马卖了，他的做法将不得人心；如果他让阿尔伯特领回乔伊，又违反了军规。
如果你是团长，对这件事情，你会怎么处理呢？
我在课堂上曾经听到过五花八门的观点。有的学员说，既然规定军官可以把马带走，那就把阿尔伯特提拔为军官；有的学员说，弄头驴来顶账拍卖，把马偷梁换柱调出来还给阿尔伯特；还有学员说，半夜带两瓶好酒把看马的人灌醉，第二天就说马走失了……这些不太靠谱的答案，让我瞠目结舌。难道我们日常的工作都是这样的思路？
那么，影片中的团长是怎么处理的呢？首先，团长面对副官和阿尔伯特的请求并没有犹豫，而是非常冷静地表示：这些军规不是我制定的，我只是命令的执行者，不用说了，你明天必须把它带去市场，就这样。团长的态度温和而坚定，没有商量的余地，就是按命令执行，该拍卖就拍卖。第二天，当阿尔伯特非常无奈地牵着马要拉去市场时，一推门，门外乌压压站满了骑兵团的战友。领头的一名战士走上前，递给了阿尔伯特一沓钞票，说是全团战士都知道这件事了，大家一起凑钱，希望阿尔伯特能把马买回来。原来啊，团长在阿尔伯特提出请求后，并没有拒绝了事，而是把这件事对全团的战士们说了，并发动大家一起为阿尔伯特献爱心。全团一共捐助了29英镑，而团长一个人就捐助了10英镑，占全团总额的1/3还多。
就凭这一思路和举措，我们就可以想象阿尔伯特对团长会有怎样的感激，而全团战士又会有怎样的感动！团长的做法就是管理和领导的结合。带兵打仗有个说法叫“爱兵如子”，这就叫“管理无情，领导有爱”。对管理问题，该怎么办就怎么办；但作为领导者，要关爱自己的下属，帮助下属解决问题。我们为什么很难想到这样的做法呢？这就要好好问问自己：我们对下属是不是有一颗关爱的真心？
在团长帮助阿尔伯特的情节中，团长表现出了领导者应该具备的思路：他不仅自己掏了10英镑，还发动全团战士一起为阿尔伯特集资捐赠。虽然你是领导者，但仅凭自己个人的力量毕竟有限。领导者应该能够整合一切资源，获得超越自己能力范围之外的力量。
总结：领导力不是体现为自己能解决多少问题，而是体现为整合资源来解决问题的能力，领导者不是凭能力解决问题，而是凭能量解决问题。
